5 CÁCH XÂY DỰNG SỰ TRUNG THÀNH BỀN VỮNG CỦA NHÂN VIÊN
Công ty có nguồn nhân sự gắn kết cao sẽ đạt hiệu quả tốt hơn 147% so với những nơi không có sự trung thành của nhân viên. Trên thế giới, chỉ một số ít công ty thành công trong việc nhận ra những lợi ích hàng đầu của việc sở hữu đội ngũ trung thành và hạnh phúc. Theo báo cáo của Gallup – công ty tư vấn quản lý và nghiên cứu tại Mỹ, ¾ nhân lực toàn cầu đang bị lãng phí năng suất làm việc, đại diện cho 7000 tỷ đô la bị thất thoát hàng năm.
Để gặt hái được những lợi ích từ đội ngũ nhân sự gắn kết và trung thành, doanh nghiệp phải trao quyền và tài trợ các nhóm nhân tài, thương hiệu và những trải nghiệm của nhân viên để đáp ứng đúng kì vọng của họ. Cuộc khảo sát hơn 11 ngàn chuyên gia nhân sự trên thế giới đã kết luận rằng, chiến lược gắn kết nhân viên theo cách thức truyền thống đã không còn hiệu quả, 75% công ty đang vất vả để thu hút và giữ chân những nhân tài hàng đầu.
Tác giả đã xác định 5 bước quan trọng để đạt được sự trung thành của nhân viên mà doanh nghiệp cần có.
Để gặt hái được những lợi ích từ đội ngũ nhân sự gắn kết và trung thành, doanh nghiệp phải trao quyền và tài trợ các nhóm nhân tài, thương hiệu và những trải nghiệm của nhân viên để đáp ứng đúng kì vọng của họ. Cuộc khảo sát hơn 11 ngàn chuyên gia nhân sự trên thế giới đã kết luận rằng, chiến lược gắn kết nhân viên theo cách thức truyền thống đã không còn hiệu quả, 75% công ty đang vất vả để thu hút và giữ chân những nhân tài hàng đầu.
Tác giả đã xác định 5 bước quan trọng để đạt được sự trung thành của nhân viên mà doanh nghiệp cần có.
1. Đầu tư vào hành trình làm việc của nhân viên một cách hoàn chỉnh
Trong khi nhóm quảng cáo phải nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi không ngừng của nhu cầu khách hàng, nhóm quản lý nhân tài lại có tốc độ thích ứng chậm hơn với đối tượng của mình là các ứng viên và nhân viên. Tại sao? Các nhà điều hành đỗ lỗi cho nhau. Tác giả đánh giá doanh nghiệp thường tập trung vào kết quả như mức độ tăng trưởng trên thị trường, khả năng tìm kiếm khách hàng và có được sự trung thành của họ mà không chú ý đầu tư vào nhân viên – những người sẽ đem về các giá trị này. Arianna Huffington đã nói trong cuốn sách của bà rằng: “Chúng tôi đã phải trả giá đắt – cho riêng cá nhân tôi và toàn bộ tập thể- khi chúng tôi xem nhẹ sự gắn kết của nhân viên và các lợi ích kèm theo đó”.
Nghiên cứu chứng minh rằng đội ngũ gắn kết sẽ dẫn đến sự trung thành của khách hàng. Các phần thưởng như phúc lợi, đặc quyền phù hợp và mức lương cạnh tranh đang là các yếu tố được sử dụng hiện nay. Để giữ vị thế dẫn đầu trong thị trường lao động đòi hỏi sự đầu tư toàn diện và tổng quát trong toàn bộ hành trình làm việc của nhân viên, để họ đạt được kết quả nhanh nhất và mở rộng giá trị công việc của chính họ. Đối với vài công ty, điều này có nghĩa là thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu không chỉ là trách nhiệm của riêng giám đốc nhân sự nữa mà là của tất cả các bộ phận quản lý nhân tài, thương hiệu và trải nghiệm khách hàng.
Sự gắn kết nhân viên tốt đòi hỏi nhóm phải thấu hiểu con người và động lực tương ứng của họ ở mức độ sâu sắc hơn. Các công ty nên tận dụng thông tin đặc điểm về con người thay vì những số liệu hiệu suất và các bản khảo sát sự gắn bó của nhân viên thường niên.
2. Lập các chiến dịch một lần
Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại hầu hết các công ty vẫn không ổn định. Các chiến dịch thực hiện 1 lần như trợ cấp thường niên và các hoạt động sức khỏe tiếp tục chiếm ưu thế, mặc dù những hình thức này không có nhiều tác dụng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên sau khi chiến dịch kết thúc.
Thực tế là việc thúc đẩy hoạt động chăm sóc sức khỏe của nhân viên có thể đem lại lợi ích cho sự phát triển hiệu suất làm việc và phát triển môi trường làm việc hạnh phúc. Trong một vài tuần trong năm, nhóm có thể tập trung chia sẻ mục tiêu sức khỏe như kế hoạch thể dục và tăng lượng nước uống mỗi ngày, hình thành mô hình các cộng đồng nhỏ cạnh tranh lành mạnh với nhau. Tuy nhiên, khi chiến dịch kết thúc thì những cộng đồng này cùng với sự hứng thú xuất hiện tạm thời cũng sẽ biến mất. Đây là lúc nhân viên bắt đầu trông đợi hoạt động tiếp theo và nếu không được thỏa mãn, xác suất để họ tìm kiếm sự gắn kết với một nhà tuyển dụng khác là rất lớn.
Nếu xây dựng lòng trung thành bền vững của nhân viên là mục tiêu của doanh nghiệp, một cách giải quyết tốt hơn chính là giải pháp. Các công ty nên nghĩ về những điều xa hơn và bao quát hơn chiến dịch hiện tại, xác định những chủ đề phổ biến có thể liên kết đội ngũ với nhau bên ngoài sản phẩm hay sự nghiệp công việc. Sau đó, chủ động gắn kết cộng đồng nhân viên trong quá trình thiết kế, tạo ra trải nghiệm hiệu quả hơn trong việc xây dựng và duy trì sự tương tác giá trị, hình thành cộng đồng, hướng đến sự chia sẻ kiến thức và cải thiện hiệu suất. Các trải nghiệm này dựa trên mục đích lớn hơn số liệu lợi nhuận và sự thấu hiểu về động lực của nhân viên.
3. Mục đích chính là kim chỉ nam – không phải các chiến dịch
Millenials (nhóm người sinh ra từ năm 1980 – 1996) có một khát khao to lớn là kết nối với những mục tiêu xa hơn lợi nhuận bên ngoài công việc của họ, giúp họ phát triển tiềm năng của bản thân và đạt được các mục tiêu phù hợp với động lực làm việc của họ. Mục tiêu này đã trở thành điểm khác biệt quan trọng trong thị trường lao động ngày nay nhưng đó cũng là công cụ tuyển dụng nhân tài giá trị nhất.
Trong các cuộc nghiên cứu gần đây, hơn phân nửa nhân viên nói rằng cách thực hiện mục tiêu của công ty họ không phản ánh đúng thực tế và nguyện vọng, tăng thêm sự ngờ vực về khả năng lãnh đạo và làm giảm hiệu suất làm việc. Nhiều công ty đã thành công trong việc làm rõ mục đích nhưng họ lại không đạt được hiệu quả ở mức cao nhất là biến nó trở thành văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và trải nghiệm của nhân viên.
Hơn 40 năm qua, Southwest Airlines đã chia sẻ cổ phần công ty với lực lượng lao động của công ty. Nhưng nếu bạn hỏi bất cứ ai trong 46 ngàn nhân viên điều gì khiến họ hứng thú đi làm mỗi ngày, câu trả lời sẽ không hề liên quan gì đến tiền bạc. Các hoạt động của công ty đều hướng đến mục đích tập trung vào nhân viên trên xuyên suốt quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng kết hợp dịch vụ đặt biệt với lợi nhuận. Quan trọng hơn, điều này đã thưởng tặng những nhân viên xuất sắc – nhấn mạnh đến mục tiêu phát triển ngoài công việc trong hành trình làm việc của nhân viên.
Mỗi tuần, CEO Gary Kelly sẽ công bố những nhân viên có thành tích xuất sắc trong các dịch vụ với khách hàng. Tờ báo của hãng - Southwest Spirit sẽ xuất hiện những nhân viên này, trong khi các video thực tế chia sẻ trong nội bộ tiếp tục lan tỏa niềm đam mê của công ty. Mục tiêu sẽ không bao giờ là chiến dịch quảng cáo cho doanh nghiệp. Đó là kim chỉ nam dẫn dắt các quyết định và hành vi hàng ngày của đội ngũ nhân sự.
Nghiên cứu chứng minh rằng đội ngũ gắn kết sẽ dẫn đến sự trung thành của khách hàng. Các phần thưởng như phúc lợi, đặc quyền phù hợp và mức lương cạnh tranh đang là các yếu tố được sử dụng hiện nay. Để giữ vị thế dẫn đầu trong thị trường lao động đòi hỏi sự đầu tư toàn diện và tổng quát trong toàn bộ hành trình làm việc của nhân viên, để họ đạt được kết quả nhanh nhất và mở rộng giá trị công việc của chính họ. Đối với vài công ty, điều này có nghĩa là thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu không chỉ là trách nhiệm của riêng giám đốc nhân sự nữa mà là của tất cả các bộ phận quản lý nhân tài, thương hiệu và trải nghiệm khách hàng.
Sự gắn kết nhân viên tốt đòi hỏi nhóm phải thấu hiểu con người và động lực tương ứng của họ ở mức độ sâu sắc hơn. Các công ty nên tận dụng thông tin đặc điểm về con người thay vì những số liệu hiệu suất và các bản khảo sát sự gắn bó của nhân viên thường niên.
2. Lập các chiến dịch một lần
Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại hầu hết các công ty vẫn không ổn định. Các chiến dịch thực hiện 1 lần như trợ cấp thường niên và các hoạt động sức khỏe tiếp tục chiếm ưu thế, mặc dù những hình thức này không có nhiều tác dụng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên sau khi chiến dịch kết thúc.
Thực tế là việc thúc đẩy hoạt động chăm sóc sức khỏe của nhân viên có thể đem lại lợi ích cho sự phát triển hiệu suất làm việc và phát triển môi trường làm việc hạnh phúc. Trong một vài tuần trong năm, nhóm có thể tập trung chia sẻ mục tiêu sức khỏe như kế hoạch thể dục và tăng lượng nước uống mỗi ngày, hình thành mô hình các cộng đồng nhỏ cạnh tranh lành mạnh với nhau. Tuy nhiên, khi chiến dịch kết thúc thì những cộng đồng này cùng với sự hứng thú xuất hiện tạm thời cũng sẽ biến mất. Đây là lúc nhân viên bắt đầu trông đợi hoạt động tiếp theo và nếu không được thỏa mãn, xác suất để họ tìm kiếm sự gắn kết với một nhà tuyển dụng khác là rất lớn.
Nếu xây dựng lòng trung thành bền vững của nhân viên là mục tiêu của doanh nghiệp, một cách giải quyết tốt hơn chính là giải pháp. Các công ty nên nghĩ về những điều xa hơn và bao quát hơn chiến dịch hiện tại, xác định những chủ đề phổ biến có thể liên kết đội ngũ với nhau bên ngoài sản phẩm hay sự nghiệp công việc. Sau đó, chủ động gắn kết cộng đồng nhân viên trong quá trình thiết kế, tạo ra trải nghiệm hiệu quả hơn trong việc xây dựng và duy trì sự tương tác giá trị, hình thành cộng đồng, hướng đến sự chia sẻ kiến thức và cải thiện hiệu suất. Các trải nghiệm này dựa trên mục đích lớn hơn số liệu lợi nhuận và sự thấu hiểu về động lực của nhân viên.
3. Mục đích chính là kim chỉ nam – không phải các chiến dịch
Millenials (nhóm người sinh ra từ năm 1980 – 1996) có một khát khao to lớn là kết nối với những mục tiêu xa hơn lợi nhuận bên ngoài công việc của họ, giúp họ phát triển tiềm năng của bản thân và đạt được các mục tiêu phù hợp với động lực làm việc của họ. Mục tiêu này đã trở thành điểm khác biệt quan trọng trong thị trường lao động ngày nay nhưng đó cũng là công cụ tuyển dụng nhân tài giá trị nhất.
Trong các cuộc nghiên cứu gần đây, hơn phân nửa nhân viên nói rằng cách thực hiện mục tiêu của công ty họ không phản ánh đúng thực tế và nguyện vọng, tăng thêm sự ngờ vực về khả năng lãnh đạo và làm giảm hiệu suất làm việc. Nhiều công ty đã thành công trong việc làm rõ mục đích nhưng họ lại không đạt được hiệu quả ở mức cao nhất là biến nó trở thành văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và trải nghiệm của nhân viên.
Hơn 40 năm qua, Southwest Airlines đã chia sẻ cổ phần công ty với lực lượng lao động của công ty. Nhưng nếu bạn hỏi bất cứ ai trong 46 ngàn nhân viên điều gì khiến họ hứng thú đi làm mỗi ngày, câu trả lời sẽ không hề liên quan gì đến tiền bạc. Các hoạt động của công ty đều hướng đến mục đích tập trung vào nhân viên trên xuyên suốt quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng kết hợp dịch vụ đặt biệt với lợi nhuận. Quan trọng hơn, điều này đã thưởng tặng những nhân viên xuất sắc – nhấn mạnh đến mục tiêu phát triển ngoài công việc trong hành trình làm việc của nhân viên.
Mỗi tuần, CEO Gary Kelly sẽ công bố những nhân viên có thành tích xuất sắc trong các dịch vụ với khách hàng. Tờ báo của hãng - Southwest Spirit sẽ xuất hiện những nhân viên này, trong khi các video thực tế chia sẻ trong nội bộ tiếp tục lan tỏa niềm đam mê của công ty. Mục tiêu sẽ không bao giờ là chiến dịch quảng cáo cho doanh nghiệp. Đó là kim chỉ nam dẫn dắt các quyết định và hành vi hàng ngày của đội ngũ nhân sự.
4. Để nguyện vọng của nhóm dẫn đường
Khi thiết kế chiến lược gắn kết nhân viên cần dựa trên cơ sở phù hợp với nguyện vọng, khả năng làm việc, độ trung thành và các nhóm có hiệu suất cao. Thỉnh thoảng, thu hút sự kì vọng của nhân viên nghĩa là phải tái cấu trúc để tạo điều kiện để họ phát huy tài năng trong công việc. Triết lí này vô cùng quan trọng đối với sự thành công trong lãnh đạo của CEO của Microsoft – Satya Nadella. Ông đã cải tổ lại công ty theo mục tiêu nguyện vọng của nhân viên như tái tạo hiệu suất làm việc, nói một cách khác, ông để mong đợi của họ hướng dẫn việc thiết kế trải nghiệm của nhân viên. Đây là bước nhảy vọt khổng lồ từ những phương pháp truyền thống theo chiều dọc của tổ chức xoay quanh các sản phẩm. Kết quả của những cộng đồng liên kết kinh doanh giúp nâng cao sự cải tiến các ý tưởng nhanh chóng và hợp tác hơn trước đây.
Điều này đặt ra câu hỏi quan trọng: Làm thế nào để điều chỉnh mục tiêu của doanh nghiệp phù hợp với nguyện vọng của nhân viên? Có 6 vai trò kì vọng ở bất cứ nguồn nhân lực nào trên thế giới. Những vai trò này không thực sự phù hợp với vị trí công việc hay lộ trình sự nghiệp, thay vào đó, chúng tương thích với những mong muốn bên ngoài công việc và cho thấy động lực chính xác của nhân viên là gì.
Hãy thử với mục tiêu kinh doanh như “Sự tái tạo năng suất làm việc” của Microsoft. Nếu nhà nhân sự yêu cầu nhân viên giải quyết mục tiêu này bằng chức năng việc làm, hiển nhiên phải tập trung vào hoạt động vận hành của họ. Thay vào đó, chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhà nhân sự cho họ giữ vai trò của “Người điều phối”: nắm bắt các xu hướng mới trong năng suất công nghệ cao, “Người xây dựng”: cải thiện thiết kế hệ thống và “Người kết nối”: người tuyển dụng tuyến đầu áp dụng cho hệ thống vận hành?
Các vai trò kì vọng chứng minh hiệu quả trong việc xây dựng gắn kết bền vững cho vô số cộng đồng. Mô hình này giúp các công ty khám phá các vai trò đang có trong đội ngũ của mình, và vai trò nào là thích hợp nhất với mục tiêu của công ty. Sau đó, vai trò này có thể được dùng để thiết kế kinh nghiệm, nuôi dưỡng mối quan hệ lâu dài với sự hài lòng từ cả hai. Đây chính là yếu tố quan trọng cho việc thiết lập đội ngũ nhân sự có năng suất cao và trung thành.
Củng cố văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa và các đặc quyền sẽ tiếp tục giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Sự khác biệt là các giá trị văn hóa sẽ củng cố cho những trải nghiệm mạnh mẽ của nhân viên về công ty, điều này tốt hơn thuật “củ cà rốt” thông thường các nhà nhân sự hay dùng.
Hãy xem qua trường hợp của Squarespace – Công ty xây dựng website trên các nền tảng phổ biến. Họ đề xuất các đặc quyền tuyệt vời cho đội ngũ như ngày phép linh hoạt, các bữa ăn tại văn phòng, nhà bếp có sẵn và không gian nghỉ trưa. Nhưng những điều này không phải tất cả. Phong cách lãnh đạo phẳng và văn hóa giao tiếp cởi mở còn hiệu quả hơn gấp đôi. Văn hóa này trực tiếp thúc đẩy sự hợp tác – yếu tố chính để duy trì sự tăng trưởng doanh thu – và sẽ làm hài lòng những nhân viên mong muốn được xây dựng mối quan hệ lâu dài với công ty.
Các đặc quyền nổi bật có thể gây chú ý với các nhóm nhân tài trong một thời gian nhưng nhiệt huyết được đóng góp, phát triển và trở thành một phần của cộng đồng mới là cái giữ họ lại với công ty. Doanh nghiệp cần có trách nhiệm đầu tư xây dựng đội ngũ nhân sự, bởi nếu không, các nhà nhân sự sẽ phải đối mặt với rủi ro mất vị thế cạnh tranh trong thị trường lao động. Bằng cách xác định những vai trò kì vọng của nhân viên, trao quyền và tạo cơ hội để họ được đóng góp mới là cách ảnh hưởng lâu dài của doanh nghiệp.
Điều này đặt ra câu hỏi quan trọng: Làm thế nào để điều chỉnh mục tiêu của doanh nghiệp phù hợp với nguyện vọng của nhân viên? Có 6 vai trò kì vọng ở bất cứ nguồn nhân lực nào trên thế giới. Những vai trò này không thực sự phù hợp với vị trí công việc hay lộ trình sự nghiệp, thay vào đó, chúng tương thích với những mong muốn bên ngoài công việc và cho thấy động lực chính xác của nhân viên là gì.
Hãy thử với mục tiêu kinh doanh như “Sự tái tạo năng suất làm việc” của Microsoft. Nếu nhà nhân sự yêu cầu nhân viên giải quyết mục tiêu này bằng chức năng việc làm, hiển nhiên phải tập trung vào hoạt động vận hành của họ. Thay vào đó, chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhà nhân sự cho họ giữ vai trò của “Người điều phối”: nắm bắt các xu hướng mới trong năng suất công nghệ cao, “Người xây dựng”: cải thiện thiết kế hệ thống và “Người kết nối”: người tuyển dụng tuyến đầu áp dụng cho hệ thống vận hành?
Các vai trò kì vọng chứng minh hiệu quả trong việc xây dựng gắn kết bền vững cho vô số cộng đồng. Mô hình này giúp các công ty khám phá các vai trò đang có trong đội ngũ của mình, và vai trò nào là thích hợp nhất với mục tiêu của công ty. Sau đó, vai trò này có thể được dùng để thiết kế kinh nghiệm, nuôi dưỡng mối quan hệ lâu dài với sự hài lòng từ cả hai. Đây chính là yếu tố quan trọng cho việc thiết lập đội ngũ nhân sự có năng suất cao và trung thành.
Củng cố văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa và các đặc quyền sẽ tiếp tục giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Sự khác biệt là các giá trị văn hóa sẽ củng cố cho những trải nghiệm mạnh mẽ của nhân viên về công ty, điều này tốt hơn thuật “củ cà rốt” thông thường các nhà nhân sự hay dùng.
Hãy xem qua trường hợp của Squarespace – Công ty xây dựng website trên các nền tảng phổ biến. Họ đề xuất các đặc quyền tuyệt vời cho đội ngũ như ngày phép linh hoạt, các bữa ăn tại văn phòng, nhà bếp có sẵn và không gian nghỉ trưa. Nhưng những điều này không phải tất cả. Phong cách lãnh đạo phẳng và văn hóa giao tiếp cởi mở còn hiệu quả hơn gấp đôi. Văn hóa này trực tiếp thúc đẩy sự hợp tác – yếu tố chính để duy trì sự tăng trưởng doanh thu – và sẽ làm hài lòng những nhân viên mong muốn được xây dựng mối quan hệ lâu dài với công ty.
Các đặc quyền nổi bật có thể gây chú ý với các nhóm nhân tài trong một thời gian nhưng nhiệt huyết được đóng góp, phát triển và trở thành một phần của cộng đồng mới là cái giữ họ lại với công ty. Doanh nghiệp cần có trách nhiệm đầu tư xây dựng đội ngũ nhân sự, bởi nếu không, các nhà nhân sự sẽ phải đối mặt với rủi ro mất vị thế cạnh tranh trong thị trường lao động. Bằng cách xác định những vai trò kì vọng của nhân viên, trao quyền và tạo cơ hội để họ được đóng góp mới là cách ảnh hưởng lâu dài của doanh nghiệp.
THEO SHRM.ORG
Để đồng hành trên hành trình quốc tế hóa trình độ quản trị nhân sự của những người làm nghề nhân sự tại Việt Nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế, SHRM Vietnam và Trường Doanh Nhân PACE đã nghiên cứu triển khai Chương trình đào tạo “Quản trị Nhân sự Quốc tế” / “International Human Resource Management” (gọi tắt là “IHRM”).
|
Chương trình đào tạo
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUỐC TẾ
International Human Resource Management/IHRM Quốc tế hóa trình độ quản trị nhân sự của những người làm nghề nhân sự tại Việt Nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế
Khai giảng: Ngày 14/03/2019 tại TP.HCM
Khai giảng: ngày 21/03/2019 tại Hà Nội
|
