NHÂN VIÊN “BỐC HỎA”, CÔNG TY LÀM GÌ?
Nhân viên căng thẳng, hiệu quả công việc giảm sút rõ ràng là một hiện tượng đáng ngại, và đó là lúc các nhà Quản trị Nhân sự phải góp sức cùng lãnh đạo công ty tìm ra giải pháp.
Các vấn đề về tâm lý và thể chất của người lao động ước tính “ngốn” mất từ 125 tỷ đến 190 tỷ USD một năm trong chi tiêu y tế ở Mỹ. Nhưng đó mới chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Chi phí thực sự có thể lớn hơn nhiều, do ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng làm việc. Và khi đó, không phải chỉ chính sách đãi ngộ nhân sự có vấn đề, mà các nhà quản lý cấp cao nhất của công ty mới là người có trách nhiệm chính trong việc này. Không chỉ là lương, thưởng, người lao động còn kiệt sức, nản lòng khi phải họp hành quá nhiều, có quá ít không gian và thời gian cho sáng tạo cá nhân.
“Hợp tác” quá mức
Theo Bloomberg, hợp tác, liên kết giữa các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức là một yêu cầu tất yếu. Doanh nghiệp càng lớn càng dễ tạo ra những vòng tròn bất tận của họp hành, hội nghị “để đảm bảo rằng mọi bên liên quan được lắng nghe và liên kết”. Thường được lý giải là “văn hóa công ty”, song những đòi hỏi loại này nhiều khi đi xa quá mức cần thiết. Nghiên cứu của Bloomberg cho thấy các giám đốc điều hành cấp cao trong một tập đoàn có quy mô trung bình thường nhận được 200 email trở lên mỗi ngày. Giám sát viên tập đoàn trung bình dành khoảng tám giờ mỗi tuần (trọn vẹn một ngày làm việc) chỉ để gửi, đọc và trả lời email – nhiều thứ trong số này không thực sự liên quan đến họ. Họ cũng phải dành tới hai ngày một tuần cho các cuộc họp.
Chẳng cứ cán bộ quản lý, nhân viên cũng thường “phát sốt” bởi sức ép “số hóa”. Công ty luôn mong muốn nhân viên có thể sử dụng các công cụ số để thực hiện nhiều nhiệm vụ, nâng cao khối lượng công việc giải quyết.
Nhưng việc chuyển hướng chú ý sang một nhiệm vụ mới trong khi đang dở dang một việc khác làm mất thêm đến 25% thời gian nữa để hoàn thành cả hai nhiệm vụ. Một nghiên cứu của Microsoft cho thấy, một nhân viên thường phải mất 15 phút để quay trở lại công việc chính đang làm sau một gián đoạn email.
Nói cách khác, điều chỉnh cấu trúc tổ chức để giảm số đầu mối mà một nhân viên phải tương tác sẽ giúp giải quyết vấn đề hợp tác quá tải. Lịch họp hành nên dựa trên nguyên tắc “không họp nếu không cần”, chỉ kéo dài vừa đủ và chỉ tập hợp những người thực sự liên quan. Thời gian của mọi thành viên trong tổ chức đều hết sức quý giá.
Các vấn đề về tâm lý và thể chất của người lao động ước tính “ngốn” mất từ 125 tỷ đến 190 tỷ USD một năm trong chi tiêu y tế ở Mỹ. Nhưng đó mới chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Chi phí thực sự có thể lớn hơn nhiều, do ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng làm việc. Và khi đó, không phải chỉ chính sách đãi ngộ nhân sự có vấn đề, mà các nhà quản lý cấp cao nhất của công ty mới là người có trách nhiệm chính trong việc này. Không chỉ là lương, thưởng, người lao động còn kiệt sức, nản lòng khi phải họp hành quá nhiều, có quá ít không gian và thời gian cho sáng tạo cá nhân.
“Hợp tác” quá mức
Theo Bloomberg, hợp tác, liên kết giữa các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức là một yêu cầu tất yếu. Doanh nghiệp càng lớn càng dễ tạo ra những vòng tròn bất tận của họp hành, hội nghị “để đảm bảo rằng mọi bên liên quan được lắng nghe và liên kết”. Thường được lý giải là “văn hóa công ty”, song những đòi hỏi loại này nhiều khi đi xa quá mức cần thiết. Nghiên cứu của Bloomberg cho thấy các giám đốc điều hành cấp cao trong một tập đoàn có quy mô trung bình thường nhận được 200 email trở lên mỗi ngày. Giám sát viên tập đoàn trung bình dành khoảng tám giờ mỗi tuần (trọn vẹn một ngày làm việc) chỉ để gửi, đọc và trả lời email – nhiều thứ trong số này không thực sự liên quan đến họ. Họ cũng phải dành tới hai ngày một tuần cho các cuộc họp.
Chẳng cứ cán bộ quản lý, nhân viên cũng thường “phát sốt” bởi sức ép “số hóa”. Công ty luôn mong muốn nhân viên có thể sử dụng các công cụ số để thực hiện nhiều nhiệm vụ, nâng cao khối lượng công việc giải quyết.
Nhưng việc chuyển hướng chú ý sang một nhiệm vụ mới trong khi đang dở dang một việc khác làm mất thêm đến 25% thời gian nữa để hoàn thành cả hai nhiệm vụ. Một nghiên cứu của Microsoft cho thấy, một nhân viên thường phải mất 15 phút để quay trở lại công việc chính đang làm sau một gián đoạn email.
Nói cách khác, điều chỉnh cấu trúc tổ chức để giảm số đầu mối mà một nhân viên phải tương tác sẽ giúp giải quyết vấn đề hợp tác quá tải. Lịch họp hành nên dựa trên nguyên tắc “không họp nếu không cần”, chỉ kéo dài vừa đủ và chỉ tập hợp những người thực sự liên quan. Thời gian của mọi thành viên trong tổ chức đều hết sức quý giá.
Quản lý thời gian
Thay vì cô lập các ngôi sao bằng cách “rải” đều vào các đội nhóm, các công ty thường có thể có được kết quả tốt hơn bằng cách đưa các “cầu thủ” xuất sắc nhất vào cùng một đội để có một đội đặc nhiệm tinh nhuệ, tiên phong giải quyết những nhiệm vụ khó khăn nhất.
Đừng có xu hướng đẩy tất cả các nhiệm vụ lên thành “ưu tiên” cao nhất, như thế có khả năng biến mô hình phát triển của công ty thành dạng “quả mít”: không có mũi nhọn thực sự nào cả. Ưu tiên phải thực sự là ưu tiên. Các dự án nên được “đóng gói” theo thời gian để tiết kiệm năng lượng, công sức tối đa.
Ryan Fuller, quan chức cấp cao của Microsoft, lưu ý rằng các giám đốc điều hành thường không không nắm được thời gian để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của họ. Sản phẩm của công ty ông – Microsoft Workplace Analytics – cung cấp cách ước tính thời gian làm việc thực sự của nhân viên.
Sử dụng dữ liệu từ các công cụ như vậy, bạn có thể “nhìn” rõ bộ phận nào trong tổ chức của mình đang dành quá nhiều thời gian vào các cuộc họp, email hoặc hợp tác trực tuyến. Dữ liệu của Bloomberg cũng cho thấy, hầu hết các nhà quản lý có cơ hội “giải phóng” ít nhất 20% thời gian của nhân viên bằng cách đưa ra những quy trình chặt chẽ hơn để quản lý thời gian, tạo ra động lực để nhân viên kiểm soát tốt hơn lịch làm việc của họ.
Do cái gọi là “văn hóa công ty”, vốn biểu dương và tôn vinh những người làm việc quần quật đêm ngày, nhiều nhân viên, ngay cả những người giỏi nhất, thường không mạnh dạn từ chối tham gia những cuộc họp không thực sự hữu ích để tập trung cho công việc sáng tạo của mình.
Ai có thể thay đổi những “chính sách vĩ mô” đối với một tập đoàn – đế chế? Tất nhiên không phải phòng nhân sự mà phải là những nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Bằng những điều chỉnh thiết thực, khoa học, năng suất, sản lượng của công ty được nâng cao, còn nhân viên không bị “giằng xé” giữa nhiều nhiệm vụ và căng thẳng quá mức. Mọi người đều thắng.
Theo Cẩm Hà, Doannhanonline.com.vn
