SHRM - QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÓ NÊN CHỈ TẬP TRUNG VÀO NHỮNG “NGÔI SAO” TRONG ĐỘI NGŨ?

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÓ NÊN CHỈ TẬP TRUNG VÀO NHỮNG “NGÔI SAO” TRONG ĐỘI NGŨ?

Khi đặt câu hỏi cho các nhà quản trị rằng điểm nào ở nhân viên khiến họ thích và chú ý nhiều nhất, hầu hết câu trả lời được đưa ra là những cá nhân siêng năng, đúng giờ, có trách nhiệm, làm việc năng suất và những tính cách tích cực khác, những điều thường được đề cập đến trong “bảng liệt kê” những đặc điểm cần có của một nhân viên ưu tú.

Mặc dù việc có những người làm việc hiệu quả hàng đầu trong đội ngũ sẽ góp phần mang lại nhiều lợi thế cho tổ chức (nhân viên hạng A), nhưng để thành công trong công tác quản trị và để tổ chức tiến xa hơn trên đường dài, các nhà quản lý không nên chỉ tập trung vào phát triển nhân viên A. Việc tập trung quá nhiều vào một cá nhân nổi trội trong tập thể có thể sẽ không mang lại lợi ích gì, mà ngược lại còn có nguy cơ gây lãng gây phí thời gian, bởi lẽ một cá nhân giỏi có thể đạt được hiệu quả công việc nhất định, nhưng nếu kết hợp trong một đội ngũ tốt thì hiệu quả ấy sẽ tăng lên theo cấp số nhân.

Để doanh nghiệp vận hành hiệu quả, nhà quản trị cần phải tạo ra một đội ngũ nhân lực mạnh xung quanh nhân viên A, đây là những người có thể bước ra khỏi băng ghế dự bị và sẵn sàng bước vào trận đấu bất cứ lúc nào. Các nhà quản lý cần dành phần lớn thời gian của họ với những nhân viên hạng B. Cần hiểu rằng chính những nhân viên bình thường này mới là người chiếm số lượng nhiều hơn trong đội ngũ nhân sự, và bất kỳ ai trong số họ cũng đều có tiềm năng trở thành nhân viên mẫu mực A trong tương lai. Do đó, nhà quản trị nên dành khoảng 70-80% thời gian cho việc quản lý, đào tạo và phát triển các nhân viên này.

Cùng quan điểm trên, Monica Wadhwa, giáo sư Chuyên ngành Truyền thông Marketing tại Fox School of Business của Temple University cho rằng: “việc không chiến thắng, trên thực tế, còn có sức mạnh hơn cả việc thắng cuộc”. Có thể ngụ ý rằng những nhân viên trung bình thực sự mạnh hơn những “ngôi sao” trong đội ngũ. Những người chưa chiến thắng, trên thực tế sẽ có nhiều động lực thúc đẩy và nỗ lực để đạt đến thành công nhiều hơn những người “ở vạch đích” hoặc những người bỏ cuộc hoàn toàn.

Giáo sư Wadhwa chỉ ra rằng khi các cá nhân đặt mục tiêu cho chính mình, họ nên đặt ra các mục tiêu hơi vượt quá tầm với của mình. Những mục tiêu này "không quá khó hoặc quá dễ - các nhiệm vụ khó hơn sẽ khiến chúng ta tiến xa hơn, ngược lại nếu đặt mục tiêu nhiệm vụ dễ dàng sẽ làm giảm động lực của chúng ta để hoàn thành nó, trong khi nhiệm vụ quá khó lại có thể dẫn đến bỏ cuộc". Các nhà quản lý, đặc biệt là những người làm công tác nhân sự nên áp dụng nguyên tắc này cho nhân viên trong đội ngũ của mình, từ đó lên kế hoạch đào tạo và có chiến lược quản trị hiệu quả. Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải ghi nhớ khi đặt mục tiêu cho đội ngũ là các nhà quản lý phải biết năng lực của từng thành viên để tìm ra mục tiêu phù hợp với họ, tránh trường hợp đặt mục tiêu quá khó, vượt xa khả năng sẽ khiến nhân viên bị mất tinh thần và bỏ cuộc ngay lập tức.

Chính vì vậy, thay vì dành thời gian để chú ý vào sự thể hiện của những “ngôi sao” trong đội ngũ, nhà quản trị nên dành nhiều sự tập trung hơn cho việc khai thác động lực của nhóm cộng sự xung quanh, những người trong cùng đội ngũ với "ngôi sao" đó. Điều này vừa giúp thúc đẩy động lực của số đông nhân viên, vừa tạo ra một môi trường làm việc tích cực trong doanh nghiệp, nơi mà mọi người đều có cơ hội để phát triển và những cá nhân xuất sắc cũng không cảm thấy quá áp lực khi phải đi một mình trên “đường đua” chung.