Kế hoạch cải thiện hiệu suất (Performance Improvement Plan) (PIP), còn được gọi là kế hoạch hành động hiệu suất, là một công cụ để cung cấp cho nhân viên bị thiếu hụt hiệu suất cơ hội thành công. Nó có thể được sử dụng để giải quyết những thất bại trong việc đáp ứng các mục tiêu công việc cụ thể hoặc để cải thiện các mối quan tâm liên quan đến hành vi.

Kết quả có thể khác nhau, bao gồm cải thiện hiệu suất tổng thể; việc công nhận khoảng cách kỹ năng hoặc đào tạo; hoặc các hành động tuyển dụng có thể xảy ra như thuyên chuyển, giáng chức hoặc chấm dứt hợp đồng.

Vai trò của HR bao gồm:

• Xác định xem PIP có phải là hành động thích hợp cho tình huống hay không.
• Quản lý tất cả các PIP kết hợp với người quản lý để ngăn chặn sự thiên vị.
• Cung cấp hướng dẫn liên tục cho cả người quản lý và nhân viên trong suốt kế hoạch.

BƯỚC 1: XÁC ĐỊNH XEM PIP CÓ PHÙ HỢP KHÔNG

PIP nên được sử dụng khi có cam kết giúp nhân viên cải thiện, không phải là cách để người quản lý thất vọng bắt đầu quá trình chấm dứt. Được sử dụng như cái sau, nó không gì khác hơn là một tài liệu nên tồn tại và nó biểu thị cho tất cả nhân viên rằng không có sự trợ giúp nào như vậy.

Điểm mấu chốt: Nhân sự cần đánh giá xem một kế hoạch có cấu trúc với các mục tiêu nhạy cảm với thời gian có phải là bước tiếp theo thích hợp hay không, hoặc nếu PIP sẽ gây bất lợi hơn là viện trợ.

Để đánh giá xem PIP có được bảo hành hay không, HR nên xem xét những điều sau:

• Có một hiệu suất thực tế hoặc vấn đề hành vi có thể được chứng minh? Yêu cầu người quản lý tạo một danh sách các thiếu sót về hiệu suất, bao gồm ngày, dữ liệu cụ thể hoặc giải thích chi tiết và bất kỳ hướng dẫn nào trước đó được đưa ra cho nhân viên. Xem lại đánh giá hiệu suất gần đây nhất để xem vấn đề là mới hay đang diễn ra. Người quản lý đã đáp ứng kỳ vọng để ngăn chặn sự cần thiết của PIP chưa?
• Bạn có cảm thấy người quản lý cam kết giúp nhân viên thành công, hay ý định của họ tập trung vào việc chấm dứt hợp đồng với nhân viên? Điều này có thể khó đánh giá, nhưng hãy lắng nghe xem người quản lý có quan tâm đến nhân viên và muốn giúp đỡ hay không, hoặc không còn có thể quản lý tình huống. Các nhà quản lý không an toàn có thể cảm thấy bị đe dọa bởi một số hành vi của nhân viên hoặc có thể không hiểu rằng quản lý bao gồm hỗ trợ và phát triển nhân viên. Nếu người quản lý không muốn nhân viên thành công, có rất ít điểm trong việc bắt đầu một PIP.
• Có khả năng vấn đề có thể được "khắc phục" thông qua một kế hoạch cải tiến chính thức? Các vấn đề về mục tiêu bán hàng, xếp hạng chất lượng, mục tiêu số lượng và các vấn đề tương tự có thể rất phù hợp với kế hoạch có cấu trúc giúp xác định lý do tại sao thiếu sót xảy ra. Mặt khác, các hành vi không phục tùng và xấc xược có thể không cho vay để cải thiện bằng cách sử dụng quy trình định hướng mục tiêu của PIP.
• Có vẻ như nhân viên đã được đào tạo thích hợp để thành công trong nhiệm vụ? Nghỉ phép hoặc thời gian nghỉ khác có thể dẫn đến việc bỏ lỡ đào tạo hoặc các cuộc họp thông tin mà sau đó không được cung cấp cho nhân viên. Đào tạo bổ sung có thể được đảm bảo để sửa chữa sự giám sát.
• Có một vấn đề cá nhân đã biết có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên không? Khi khó khăn cá nhân xảy ra, nhân viên có thể bị giảm hiệu suất mà người sử dụng lao động thường đáp ứng. Nếu khung thời gian hợp lý cho chỗ ở đã kết thúc, PIP có thể phục vụ để giúp một nhân viên có khả năng tập trung lại và trở lại đúng hướng.

BƯỚC 2: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH DỰ THẢO

Khi nhu cầu về PIP đã được thiết lập, hãy yêu cầu người quản lý tạo một bản thảo kế hoạch để nhân sự xem xét. Một kế hoạch cải tiến nên bao gồm:

• Thông tin về mức hiệu suất chấp nhận được là gì và hiệu suất hiện tại của nhân viên bị thiếu như thế nào. Các chi tiết cụ thể liên quan đến hiệu suất không được chấp nhận nên được đưa ra, bao gồm ngày, dữ liệu và giải thích chi tiết. Đính kèm mô tả công việc và bất kỳ chính sách sử dụng lao động có liên quan nào để làm rõ thêm kỳ vọng.

• Các mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được có thể đạt được, có liên quan và có giới hạn thời gian (còn được gọi là mục tiêu SMART). PIP thường kéo dài 30, 60 hoặc 90 ngày, tùy thuộc vào thời gian hợp lý để cải thiện vấn đề cụ thể
• Hướng dẫn về những gì quản lý sẽ làm hoặc cung cấp để hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu này, chẳng hạn như các nguồn lực bổ sung, đào tạo hoặc huấn luyện.
• Chi tiết về tần suất người quản lý và nhân viên sẽ gặp nhau để thảo luận về tiến độ. Điều này thường được thực hiện mỗi tuần một lần, nhưng có thể thay đổi tùy thuộc vào hoàn cảnh.
• Nêu rõ hậu quả do không đạt mục tiêu của kế hoạch. Các tùy chọn có thể bao gồm giáng chức, chuyển sang một vị trí khác hoặc chấm dứt.

BƯỚC 3: XEM LẠI KẾ HOẠCH

Nhân sự nên xem xét kế hoạch với trọng tâm là loại bỏ bất kỳ sự thiên vị nào đối với nhân viên. Vấn đề hiệu suất có được nêu rõ ràng và được chứng minh rõ ràng không? Các mục tiêu có công bằng và khung thời gian hợp lý không? Ví dụ, một nhân viên bán hàng có được đưa ra mục tiêu bán hàng vượt xa doanh số dự kiến của khách hàng được chỉ định không? Nhân viên có được cung cấp các công cụ và đào tạo thích hợp cần thiết để cải thiện không? Nếu đó là một nhân viên tương đối mới, liệu có một nỗ lực giới thiệu đầy đủ để giúp nhân viên thích nghi không? Nếu nhân sự có vai trò trong việc đưa ra các điều khoản đó, quá trình đó nên bắt đầu ngay lập tức. Chìa khóa của bước này là đảm bảo rằng kế hoạch có thể đạt được và công bằng và không chỉ là một phương tiện để chấm dứt hợp đồng với nhân viên.

BƯỚC 4: THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

Đã đến lúc gặp gỡ nhân viên để thảo luận về kế hoạch và kỳ vọng. Mặc dù không phải là cuộc họp dễ chịu nhất, nhưng sẽ hữu ích nếu người quản lý truyền đạt cam kết của chính mình đối với kế hoạch và thành công của nhân viên. Phản hồi của nhân viên nên được khuyến khích để giúp xác định các khu vực nhầm lẫn và giúp thúc đẩy quyền sở hữu. Hãy cởi mở với những thay đổi dựa trên đầu vào của nhân viên; quan điểm của một nhân viên có giá trị (một người xứng đáng với thời gian và công sức của PIP), không kém phần có giá trị ở đây và có thể dẫn đến một kế hoạch hiệu quả hơn.

Sau khi thảo luận đầy đủ về kế hoạch, người quản lý có thể sửa đổi dựa trên phản hồi của nhân viên. Khi bộ phận nhân sự đã xem xét bất kỳ thay đổi nào, kế hoạch cuối cùng phải được ký bởi cả người quản lý và nhân viên và chuyển đến bộ phận nhân sự để phê duyệt.

Nếu nhân viên không thể cam kết với quy trình PIP tại thời điểm này, người sử dụng lao động sẽ cần xác định xem có nên chấm dứt hợp đồng, giáng chức hoặc hành động tuyển dụng thích hợp khác hay không.

BƯỚC 5: THEO DÕI TIẾN TRÌNH KẾ HOẠCH

Người quản lý nên đảm bảo tất cả các cuộc họp tiến độ được lên lịch và diễn ra đúng giờ. Hủy bỏ các cuộc họp hoặc xuất hiện muộn sẽ truyền đạt sự thiếu quan trọng và cam kết từ phía người quản lý. Tiến trình hướng tới các mục tiêu nên được ghi lại và thảo luận, tìm cách xác định lý do tại sao các cải tiến đã hoặc chưa được thực hiện. Nếu những lỗ hổng trong đào tạo hoặc các công cụ cần thiết trở nên rõ ràng, hãy cung cấp chúng càng sớm càng tốt. Khuyến khích nhân viên dẫn dắt các cuộc họp này, tự báo cáo về cách họ tin rằng họ đang làm và những nhận thức họ có thể đã thực hiện hoặc những gì họ cảm thấy họ cần để thành công.

Tiến bộ thành công đạt được đối với mục tiêu nên được công nhận là một phương tiện thúc đẩy nhân viên tiếp tục cải thiện.

BƯỚC 6: KẾT LUẬN KẾ HOẠCH

Khi nhân viên đã phản ứng tích cực bằng cách đáp ứng các mục tiêu của kế hoạch, có thể trước ngày hết hạn của kế hoạch, người sử dụng lao động nên chính thức đóng PIP, công nhận thành công của nhân viên và cho phép nhân viên tiếp tục làm việc. Trong khi một dịp tích cực cho nhân viên, người quản lý phải chắc chắn rằng nhân viên hiểu rằng hiệu suất tốt tiếp tục được mong đợi.

Nếu một nhân viên không thể cải thiện hoặc nếu hiệu suất của nhân sự đó xấu đi, PIP nên được đóng lại, và có thể tái bổ nhiệm, giáng chức hoặc chấm dứt nên được xem xét, dựa trên các trường hợp cụ thể.

Khi nhân viên cam kết cải thiện, nhưng không đạt được các mục tiêu trong thời gian đã thiết lập, có thể đáng để mở rộng kế hoạch để cho anh ta hoặc cô ta thêm một chút thời gian để thành công. Ngoài ra, nếu các mục tiêu được tìm thấy, khi nhìn lại, không thực tế hoặc hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của nhân viên, kế hoạch có thể được kết thúc thành công, dựa trên những cải tiến đạt được.

 Nguồn: SHRM.org