LUÂN CHUYỂN NHÂN TÀI ĐỂ CHIẾN THẮNG NGAY TRÊN SÂN NHÀ
Công nghệ giúp con người vượt qua những giới hạn về không gian để kết nối với nhau. Nhưng điều này cũng khiến thị trường nhân tài cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ kết quả của cuộc khảo sát của Deloitte về Xu hướng của nguồn nhân lực toàn cầu 2019 cho thấy: Các nhà quản trị nhân sự trên thế giới có nhu cầu cải thiện sự luân chuyển nhân tài trong nội bộ một cách hiệu quả hơn giữa các công việc, dự án, phòng ban và vị trí địa lý. Năm nay, sự luân chuyển nhân tài trong nội bộ đã trở thành chủ đề thuộc cấp độ của các nhà quản trị nhân sự. 76% nhà quản trị tham gia khảo sát đánh giá điều này là quan trọng và 20% nhà quản trị đánh giá đây là một trong những vấn đề cấp bách nhất trong tổ chức của họ.
Đối với nhiều tổ chức, nguồn nhân lực tiềm năng lớn nhất của họ chính là lực lượng lao động sẵn có của doanh nghiệp và thị trường nhân tài trong nội bộ. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là thị trường nguồn nhân lực tiềm năng này đang bị bỏ qua, và nhiều tổ chức cảm thấy rất khó để tiếp cận. Từ kết quả khảo sát cũng cho thấy, hơn 50% số nhân viên được hỏi cho rằng họ dễ dàng tìm thấy những cơ hội mới ở những tổ chức khác, hơn là luân chuyển sang một vai trò mới tại chính công ty mà họ đang làm việc. Đây là một vấn đề mà các nhà quản trị nhân sự cần cân nhắc.
Tại sao sự luân chuyển nhân sự trong nội bộ là quan trọng?
Có hai lý do khiến các nhà quản trị nhân sự cần đầu tư vào việc hoạch định chiến lược nhân sự nhằm đẩy mạnh sự luân chuyển nhân tài trong nội bộ.
Lý do đầu tiên có thể kể đến là sự chiêu mộ người tài cùng những kỹ năng cần thiết thường có tính cạnh tranh cao; nhân viên, những người muốn tự tái tạo lại bản thân không đồng nghĩa với việc họ muốn rời bỏ công ty hiện tại của họ. Sự luân chuyển nhân sự trong nội bộ là một cách để thu hút và tăng tính hợp tác của nhân viên với tổ chức. Ingersoll Rand đã phát triển một chương trình luân chuyển vai trò trong nội bộ và đầu tư vào giải pháp công nghệ dựa trên nền tảng phần tích và tương tác cao nhằm giúp nhân viên có cơ hội được trải nghiệm các vị trí mới trong chính tổ chức mà họ đang làm việc. Kết quả cho thấy mức độ thu hút sự gắn kết của nhân viên với công ty tăng gần 30% so với trước đây.
Một lý do khác xuất phát từ tính toàn cầu hóa của các hoạt động kinh doanh khi các công ty có nhu cầu mở rộng sang các nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng như Châu Á, Trung Đông và Châu Phi. Schneider Electric, một trong những nhà máy sản xuất các linh kiện điện tử lớn nhất của Pháp, đã thay đổi cấu trúc hoạt động từ việc chỉ tập trung kinh doanh tại trụ sở chính là Pari thành bốn trụ sở toàn cầu tại: Pháp, Hoa Kỳ, Trung Quốc và Ấn Độ. Công ty hiện đang tiếp tục phát triển và tiếp thị các sản phẩm trong mỗi khu vực, đòi hỏi tổ chức phải tạo ra một chiến lược kinh doanh linh động, đa dạng và bao quát. Bằng cách tạo ra bốn trụ sở, công ty có rất nhiều vai trò mới cho nhân viên trong nội bộ của mình thay vì chỉ có một trụ sở chính như trước đây. Điều này đã làm tăng cả về nhu cầu và cơ hội cho nhân viên phát triển và nâng cao kỹ năng, kiến thức cần thiết trong vai trò mới. Schneider hiện đang đầu tư vào giải pháp công nghệ mới nhằm tạo ra nhiều sự lựa chọn hơn cho việc luân chuyển nhân tài từ việc mở rộng các thị trường người tài của tổ chức trên toàn thế giới.
Những rào cản khiến sự luân chuyển nhân sự trong nội bộ gặp nhiều khó khăn
Mặc dù sự luân chuyển nhân sự nội bộ mang lại nhiều lợi ích quan trọng đối với các công ty, nhưng nó không dễ để thực hiện. Chỉ có 6% các nhà quản trị nhân sự tham gia khảo sát tin rằng họ có thể luân chuyển nhân sự thành công từ vị trí này sang vị trí khác; 59% lại cho rằng bản thân họ gặp nhiều khó khăn hoặc sự luân chuyển diễn ra không hoàn toàn.
Rào cản đầu tiên là, hầu hết các tổ chức được mô hình hóa theo cấu trúc phân cấp: những nhân viên ở cấp dưới thường dành nhiều năm làm việc để được tăng lương, lên chức và hưởng được nhiều lợi ích hơn. Theo kết quả của cuộc khảo sát, chỉ 32% người tin rằng nhân viên của tổ chức họ có cơ hội luân chuyển giữa các bộ phận. 49% người lại cho rằng việc thiếu các quy trình để xác định và luân chuyển nhân viên là khó khăn hàng đầu mà họ phải đối mặt. Các mô hình tổ chức không khuyến khích sự luận chuyển linh động sẽ gây ra nhiều khó khăn cho việc tìm kiếm nhân tài bên trong tổ chức và ngăn chặn nhân viên tìm thấy các cơ hội phát triển tại công ty.
Đối với nhiều tổ chức, nguồn nhân lực tiềm năng lớn nhất của họ chính là lực lượng lao động sẵn có của doanh nghiệp và thị trường nhân tài trong nội bộ. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là thị trường nguồn nhân lực tiềm năng này đang bị bỏ qua, và nhiều tổ chức cảm thấy rất khó để tiếp cận. Từ kết quả khảo sát cũng cho thấy, hơn 50% số nhân viên được hỏi cho rằng họ dễ dàng tìm thấy những cơ hội mới ở những tổ chức khác, hơn là luân chuyển sang một vai trò mới tại chính công ty mà họ đang làm việc. Đây là một vấn đề mà các nhà quản trị nhân sự cần cân nhắc.
Tại sao sự luân chuyển nhân sự trong nội bộ là quan trọng?
Có hai lý do khiến các nhà quản trị nhân sự cần đầu tư vào việc hoạch định chiến lược nhân sự nhằm đẩy mạnh sự luân chuyển nhân tài trong nội bộ.
Lý do đầu tiên có thể kể đến là sự chiêu mộ người tài cùng những kỹ năng cần thiết thường có tính cạnh tranh cao; nhân viên, những người muốn tự tái tạo lại bản thân không đồng nghĩa với việc họ muốn rời bỏ công ty hiện tại của họ. Sự luân chuyển nhân sự trong nội bộ là một cách để thu hút và tăng tính hợp tác của nhân viên với tổ chức. Ingersoll Rand đã phát triển một chương trình luân chuyển vai trò trong nội bộ và đầu tư vào giải pháp công nghệ dựa trên nền tảng phần tích và tương tác cao nhằm giúp nhân viên có cơ hội được trải nghiệm các vị trí mới trong chính tổ chức mà họ đang làm việc. Kết quả cho thấy mức độ thu hút sự gắn kết của nhân viên với công ty tăng gần 30% so với trước đây.
Một lý do khác xuất phát từ tính toàn cầu hóa của các hoạt động kinh doanh khi các công ty có nhu cầu mở rộng sang các nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng như Châu Á, Trung Đông và Châu Phi. Schneider Electric, một trong những nhà máy sản xuất các linh kiện điện tử lớn nhất của Pháp, đã thay đổi cấu trúc hoạt động từ việc chỉ tập trung kinh doanh tại trụ sở chính là Pari thành bốn trụ sở toàn cầu tại: Pháp, Hoa Kỳ, Trung Quốc và Ấn Độ. Công ty hiện đang tiếp tục phát triển và tiếp thị các sản phẩm trong mỗi khu vực, đòi hỏi tổ chức phải tạo ra một chiến lược kinh doanh linh động, đa dạng và bao quát. Bằng cách tạo ra bốn trụ sở, công ty có rất nhiều vai trò mới cho nhân viên trong nội bộ của mình thay vì chỉ có một trụ sở chính như trước đây. Điều này đã làm tăng cả về nhu cầu và cơ hội cho nhân viên phát triển và nâng cao kỹ năng, kiến thức cần thiết trong vai trò mới. Schneider hiện đang đầu tư vào giải pháp công nghệ mới nhằm tạo ra nhiều sự lựa chọn hơn cho việc luân chuyển nhân tài từ việc mở rộng các thị trường người tài của tổ chức trên toàn thế giới.
Những rào cản khiến sự luân chuyển nhân sự trong nội bộ gặp nhiều khó khăn
Mặc dù sự luân chuyển nhân sự nội bộ mang lại nhiều lợi ích quan trọng đối với các công ty, nhưng nó không dễ để thực hiện. Chỉ có 6% các nhà quản trị nhân sự tham gia khảo sát tin rằng họ có thể luân chuyển nhân sự thành công từ vị trí này sang vị trí khác; 59% lại cho rằng bản thân họ gặp nhiều khó khăn hoặc sự luân chuyển diễn ra không hoàn toàn.
Rào cản đầu tiên là, hầu hết các tổ chức được mô hình hóa theo cấu trúc phân cấp: những nhân viên ở cấp dưới thường dành nhiều năm làm việc để được tăng lương, lên chức và hưởng được nhiều lợi ích hơn. Theo kết quả của cuộc khảo sát, chỉ 32% người tin rằng nhân viên của tổ chức họ có cơ hội luân chuyển giữa các bộ phận. 49% người lại cho rằng việc thiếu các quy trình để xác định và luân chuyển nhân viên là khó khăn hàng đầu mà họ phải đối mặt. Các mô hình tổ chức không khuyến khích sự luận chuyển linh động sẽ gây ra nhiều khó khăn cho việc tìm kiếm nhân tài bên trong tổ chức và ngăn chặn nhân viên tìm thấy các cơ hội phát triển tại công ty.
Một rào cản khác, người quản lý của một ứng viên tiềm năng trong nội bộ của mỗi bộ phận không thể thực hiện sự luân chuyển nhân sự hiệu quả nếu không có chính sách hỗ trợ từ phía các nhà quản trị nhân sự. Các chính sách này nhằm khuyến khích các nhà quản lý bộ phận phát triển kỹ năng và hỗ trợ sự phát triển của cấp dưới. 46% trong số những người tham gia khảo sát đã chia sẻ rằng tổ chức của họ chưa có các chính sách nhằm khuyến khích sự luân chuyển nhân sự nội bộ.
Văn hóa doanh nghiệp cũng là một rào cản đối với nhiều công ty. 70% số người thực hiện khảo sát cho rằng những chính sách, sự kỳ vọng, văn hóa và các quyết định về sự luân chuyển nhân tài thường không thỏa đáng hoặc chỉ công công bằng tại một vài doanh nghiệp.
Công nghệ và những hệ thống quản lý nhân sự hiện tại mà các tổ chức sở hữu không đủ đáp ứng về nhu cầu quản lý và vận hành việc luân chuyển nhân sự trong nội bộ. 49% người cho rằng họ có rất ít (hoặc hoặc thậm chí không có) các công cụ để quản lý và vận hành việc luân chuyển nhân viên của mình vào một vai trò mới trong công ty.
Lợi thế cạnh tranh
Những rào cản trên có đáng để vượt qua? Hầu hết những nhà quản trị nhân sự tham gia khảo sát đều trả lời là có. Những nhà quản trị nhân sự đã đưa ra các lý do mang tầm chiến lược kinh doanh để khẳng định rằng đây là vấn đề ưu tiên hàng đầu cần tập trung để giải quyết. 38% nhà quản trị nhân sự xem việc luân chuyển nhân sự trong nội bộ là cơ hội để xây dựng đội ngũ các nhà lãnh đạo kế nhiệm xứng tầm, 31% vì lý do mở rộng kinh doanh và 32% vì mục đích tăng mức độ tham gia và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Tại một nhà máy sản xuất động cơ toàn cầu, việc khuyến khích sự luân chuyển nhân tài trong nội bộ được bắt nguồn từ niềm tin “học hỏi thông qua trải nghiệm” là cơ hội vô cùng có giá trị. Một nhân viên đã chia sẻ rằng “sự đổi mới này đã biến công ty trở thành một sân chơi cho sự học hỏi không ngừng của nhân viên”, số lượng nhân viên luân chuyển giữa các vị trí khác nhau ngày càng nhiều, các nhà lãnh đạo có những chiến lược cụ thể nhằm trao cho nhân viên những cơ hội nghề nghiệp mới trong công ty”.
Một số doanh nghiệp khác tập trung đầu tư vào việc luân chuyển nhân tài trong nội bộ cũng đang thấy được những chuyển biến tích cực. Một ví dụ từ tập đoàn truyền thông AT & T, tập đoàn này đã chi hàng trăm triệu đô la kể từ năm 2013 để nâng cao năng lực và kỹ năng cho nhân viên thông qua chính sách hỗ trợ học phí các khóa đào tạo và các chương trình phát triển chuyên môn. Chương trình này hướng đến việc đào tạo nhân tài cho các vị trí lãnh đạo của công ty bằng nguồn nhân lực tiềm năng hiện có. Bằng chiến lược đó, AT & T đã có được một nửa số lượng nhân tài được đào tạo kế nhiệm các vị trí lãnh đạo quan trọng.
Sự luận chuyển nhân sự trong nội bộ tổ chức còn ảnh hưởng đến cách các nhà quản trị nghĩ về mô hình hoạt động và cấu trúc doanh nghiệp khi các ranh giới trong nội bộ trở nên ít quan trọng hơn. Bên cạnh đó, năng lực của nhân viên trong nội bộ đang dần trở nên quan trọng và có tác động mạnh mẽ hơn đến sự phát triển của công ty.
Sự luân chuyển nhân tài trong nội bộ là việc tận dụng nguồn nhân lực có sẵn và giúp tổ chức tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Biên dịch từ Báo cáo Xu hướng của nguồn nhân lực toàn cầu 2019 của Deloitte
|
Chương trình đào tạo
 Quốc tế hóa trình độ quản trị nhân sự của những người làm nghề nhân sự
tại Việt Nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế
Khai giảng: Ngày 19/03/2020 tại TP.HCM
Khai giảng: ngày 26/03/2020 tại Hà Nội
|
